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I.       CONTEXTE

 

Depuis près de 30 ans le développement et la sophistication des marchés financiers européens ont été accompagnés d’une meilleure liquidité, d’un côté, mais parfois de très fortes fluctuations, de l’autre, qui rendent difficile, pour les assureurs, la délicate pratique de la gestion de long terme. A cet égard, la période actuelle de crise financière en fait la douloureuse démonstration.

 

Les assureurs doivent, en outre,  revoir périodiquement, dans le cadre de leur tarification et de leur provisionnement, leurs statistiques régulièrement mises en échec tant par la fréquence toujours plus grande des risques extrêmes - catastrophes naturelles, attentats- que par la massification de risques anciennement secondaires : dépendance, perte d’emploi, …

 

Face à cette complexité croissante liée à l’évaluation des risques, se pose la question de leur quantification, de leur modélisation voire même celle de leur assurabilité.

D’ailleurs, les assureurs sont d’autant plus exposés qu’intrinsèquement les garanties qu’ils offrent peuvent difficilement être externalisées, les marchés financiers permettant rarement leur réplication, les réassureurs leur demandant des primes prohibitives en vue leurs nouvelles contraintes de capital, le client n’acceptant des hausses de tarifications ou des baisses de couverture que de manière limitée.

 

La réforme européenne Solvency 2 a pris la pleine mesure de cette particularité, en mettant la politique de gestion des risques, au cœur de la gouvernance des compagnies d’assurance.

 

Ces normes européennes, dont l’objectif est également d’offrir aux investisseurs et aux clients des compagnies d’assurance plus de transparence et plus de comparabilité, font appel à de nombreux concepts de finance moderne qui nécessitent des investissements -outils et compétences- significatifs pour la plupart des assureurs.

D’ailleurs, dans cette nouvelle réglementation qui considère un bilan géré en valeur marché sur un horizon court terme d’un an, le pilotage financier apparaît hautement sportif tant l’exigence de capital, d’un arrêté comptable à l’autre, est ressortie volatile au cours des études d’impact : autour de 50% en assurance-vie, 30% en assurance non-vie.

 

Par conséquent, l’environnement réglementaire ajouté à l’environnement financier va pousser les assureurs à inventer un nouvel environnement commercial : nouveaux produits, nouveau discours, nouvelle relation aux clients. En effet, la cession d’actifs dynamiques en vue de l’ajustement à Solvabilité II et la baisse depuis 20 ans des taux obligataires vont faire que les produits d’assurance-vie épargne en euros, vaches à lait sacrées, vont perdre durablement leur attractivité auprès de clients de plus en plus attirés par des produits de banques qui doivent renforcer durablement leur liquidité et leur solvabilité.

 

Par ailleurs, dans le cadre de contrat de service amélioré, le monde de l’assurance doit ingérer et plus qu’autrefois radioscoper la myriade de produits d’investissement que les sociétés de gestion d’actifs (Asset Managers) et les banques d’investissement inventent chaque année aux fins de s’ajuster au momentum des marchés financiers (crises, croissances) et à l’actualité sociale (ISR, PERP).

 

Les assureurs ont également à faire face aux risques juridiques. Poussés par des avocats inspirés de la pratique très américaine de la judiciarisation du consumérisme, des assurés toujours plus nombreux n’hésitent plus à poursuivre en justice des compagnies d’assurance sur la base de vice de procédure ou d’information. Les victoires par le cabinet Lecoq-Vallon d’affaires retentissantes ne devraient pas tarir ce nouveau flux de risque juridique pour les assureurs.

 

L’une des menaces les plus importantes pour la pérennité de l’assurance réside dans la remise en question par quelque pouvoir politique de son régime juridique et fiscal qui est l’un des piliers majeurs de l’assurance-vie en particulier.

 

II.    OBJECTIFS

 

En liaison avec les objectifs du pôle de compétitivité FINANCE INNOVATION qui visent à créer des synergies et les conditions nécessaires à l’émergence de projets financiers innovants, accompagner le développement de PME innovantes, contribuer à l’émergence de projets dans la finance sociale et environnementale, la mission de ce groupe de travail s’articule autour des axes suivants :

- Etablir des propositions d’axe de recherche ou de renforcement pour accélérer les développements de la gestion de l’ALM en assurance: détection des risques, leur modélisation, leur quantification, leur suivi et leur couverture potentielle.

- Détecter de nouveaux projets industriels à haute valeur ajoutée sur les domaines identifiés d’innovation en matière de gestion des risques assuranciels ;

- Produire un Livre Blanc reprenant les meilleures pratiques, les grandes orientations stratégiques et les principales recommandations des groupes de travail

- Renforcer l’axe stratégique «Gestion des risques et système de sécurité » de FINANCE INNOVATION au-delà des chaires de recherche déjà mises en place sur le thème de l’Assurance.

 

III. PROPOSITIONS THEMATIQUES

 

L’approche de ce groupe de réflexion va consister, tout en prenant appui sur les résultats déjà publiés, à glaner la réflexion d’acteurs de terrain du monde de l’assurance.

 

Voici les thèmes évoqués lors de la réunion d’inauguration du 22 novembre 2011, thèmes qui pourront être examinés au cours des futurs travaux :

 

-         Le risque et l’industrie financière :

• Le risque pris n’est pas vraiment monitoré, piloté

• Investissement est souvent réalisé sans connaissance fine du risque

• Le risque ne doit pas être un sujet à part

• S’inspirer des processus de contrôle de qualité industriel

• La différence entre la gestion du risque dans l’assurance et dans la banque

• La nécessité du Back testing des modèles de simulation complexe

• On ne prend pas assez en compte le risque de modèle : mesure de sensibilité des hypothèses

 

-         ALM d’assurance :

• L’achat de couverture d’actifs en l’ALM en assurance : objectifs, univers, suivi, reporting

• Les garanties-plancher en capital sous risque

• L’alm de la non-vie : essayer d’avoir une gestion robuste ne comptant pas sur le résultat financier, avec un compte de trésorerie pour s’abstraire du risque financier et en approfondissant la recherche sur les effets de mutualisation et de diversification

 

-         Le risque et les organes de direction : conseils d’administration, cadres dirigeants, …

• Le risque doit être une culture partagée

• Sensibilisation des conseils d’administration, au niveau des conseils d’administration, favoriser une nouvelle vision du risque

• Peut-être faudrait-il généraliser les mandats de développement de la valeur sous contrainte de risque

• Règle de trois de l’ALM d’assurance pour donner les notions de base aux béotiens

• Peut-être serait-il utile de créer une école de gestion actif-passif

• Pour la propagation de la culture de risque : il faut que la mesure de risque soit crédible

 

-         Les risques et la réglementation :

• La nécessité d’une base de scénarii commune pour le stress testing réglementaire

• Une partie de la crédibilité de la mesure réside dans le fait qu’elle soit compréhensible statiquement et dynamiquement, et notamment qu’elle ne soit pas trop volatile - qu’elle n’explose pas-

• Renforcer l’analyse sur la corrélation entre les risques

• Essayer d’être en mesure de juger de la stratégie des entreprises par le biais de l’analyse des risques

• Mettre en place des méthodes :
  • Pour tester la robustesse du contrôle de risque
  • Pour apprécier la qualité des modèles en place et la communication sur les risques

• L’importance de la mesure du risque qui doit être représentative du risque, relativement facile à calculer et constituer un bon outil de pilotage : communication et prise de décision, rétroaction

IV. MODALITES

 

Président du groupe : Joëlle DURIEUX, Secrétaire Générale, Pôle de Compétitivité FINANCE

 

Pilote du groupe « VISA POUR L’ALM » : Claude MOMBO BAROS, Expert ALM Assurance, SOLVISEO

 

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